作者（zhě）是（shì）Darren Hanson是（shì）新（xīn）加坡（pō）国立大学商学院（yuàn）管理与组织（zhī）系（xì）副教授（shòu）。
●HCL Technologies公司的（de）Vineet Nayar 是畅销书《员工第一，顾客（kè）第二：颠（diān）覆传统式管理》（Employees First, Customers Second: Turning Conventional Management Upside Down）的作（zuò）者
●Nayar说，与员（yuán）工营造充满信任和（hé）透明度的环境是管理层实现公司成（chéng）长的首要任务。
●他（tā）说（shuō），透明度意味着不论信（xìn）息是好是坏，都应与员工分享，对其开放公（gōng）司数据。
●他指出，这种（zhǒng）开诚（chéng）布（bù）公，让员工能（néng）更放心地提出改（gǎi）进建议，而不会隐瞒错误，并为公（gōng）司成长构建平台。
近几年中（zhōng），由于新技术的驱动，一些（xiē）高速成长（zhǎng）企业（yè）创造（zào）的增长奇迹，不仅对未来的新经（jīng）济发展趋势带来（lái）启（qǐ）迪，也顺带（dài）打破了原有传统管（guǎn）理领域对企业发（fā）展阶段的分（fèn）类定义，让我们有机会对一些传统的管理问题带来新的观察（chá）视角。
二十（shí）一世（shì）纪的CEO们（men）所面临的较大挑战之一是（shì）， 如何较好地扭转（zhuǎn）一个（gè）组（zǔ）织的（de）衰败局面，同时满足投资者、顾客和员工之间（jiān）常（cháng）常相互冲突的要求。
Vineet Nayar是全球IT服务公司HCL Technologies副主席和联合常务董（dǒng）事。他认（rèn）为，组织（zhī）转（zhuǎn）变的切入点是营造充满（mǎn）信任和透明度的环境，且这些价值观遍布于所有高绩效组织中。
Nayar 曾领导（dǎo）HCL转变为全球（qiú）发展较快（kuài）、较能盈利的IT服务公司（sī）之（zhī）一。他的（de）著作《员工第（dì）一，顾客（kè）第二（èr）：颠（diān）覆传（chuán）统式（shì）管理》正是（shì）根（gēn）据这一（yī）经验（yàn）而来。
Nayar对传统领（lǐng）导智慧的（de）摒弃使得（dé）HCL成长（zhǎng）为（wéi）年收入高达63亿美元、在31个国家拥（yōng）有（yǒu）超过9万名员（yuán）工的公司。作为一位（wèi）公认的管（guǎn）理（lǐ）人，Nayar于2011年入选《财（cái）富》杂志全球“高管梦之队”。
他在近（jìn）期一（yī）次采访中告诉我，信任要求尽可能透（tòu）明（míng）化，好的（de）坏的（de）信息（xī）都与员工分享，并向（xiàng）他们开放公司数据（jù）。通过对效（xiào）率低下等缺点（diǎn）以及优点强项的分享，员（yuán）工们感到自己是组织（zhī）的一分子，在这里管理层重视开放（fàng）的（de）环境。
随（suí）着开诚布公的氛围一步步建立，员（yuán）工也就更放心地提（tí）出改进建（jiàn）议，而不会隐瞒错误（wù），这便加快了公司的成长。
“为什么你会认为员（yuán）工看到公司情况好才会兴奋？”Nayar在采访中反（fǎn）问。“他们看（kàn）到公（gōng）司情（qíng）况糟糕才（cái）兴奋，因为他们有机会一显身（shēn）手，扭（niǔ）转颓势（shì）。”
先入（rù）为主
他认为（wéi）管（guǎn）理人员往往倾向（xiàng）于抵触（chù）与自身员工之间（jiān）的这种透明度。一（yī）部分（fèn）原（yuán）因在（zài）于对竞争性信息的敏感和保护知识（shí）产权的愿望（wàng）影响（xiǎng）了管理层的（de）思（sī）维，让他们用类（lèi）似对待竞争者的方（fāng）式（shì）防备员工（gōng）。
在过去十年间，由于难（nán）以获（huò）得（dé）来自
高（gāo）ji管理层的信息，同时从其他（tā）途径获取数据（jù）变得越来越容（róng）易，那些知情权被剥夺（duó）但渴望（wàng）获得信息（xī）的Y世代基（jī）层管理人员（yuán）开始通过互联网来获取公司信息。
社交（jiāo）网络的崛起也扩大了信（xìn）息来（lái）源，因为员工开始分享（xiǎng）关于自己公司的信息，有时候还分享与所在公（gōng）司管理者（zhě）相关（guān）的信（xìn）息（xī）。
在此背景下，高ji管理层发现自己无法再像过去那样对所有公司（sī）信息进（jìn）行保护（hù）了。更糟的是（shì），如果（guǒ）过去对员工的欺瞒被曝光，他们与员工的关系恶化（huà）将无（wú）法补（bǔ）救。
Nayar认为（wéi），这种被破坏（huài）了的环境，不论在西方组织或是亚洲组织都存在（zài），其（qí）起因和补救方法也（yě）都（dōu）是一（yī）样的。信任（rèn）、透（tòu）明度和正直（zhí）这些基本的人类价值观是普世（shì）通（tōng）用的。同样地，人（rén）们（men）对成功的机会（huì）和鼓（gǔ）励的需要，与（yǔ）文化背景（jǐng）无（wú）必然（rán）联系。 Nayar认为，实现信任的（de）方法是合适（shì）的沟（gōu）通渠道，这倒是（shì）有文化之别（bié）。他引用了一个（gè）“典（diǎn）型印度人”的例子来说明。典型的印度人更信（xìn）任口头沟通，而在（zài）法律性质（zhì）更（gèng）高的（de）其他文化中，人们会更重视书面的沟通。
“颠倒金字塔”
为实（shí）现（xiàn）组织的内部沟通、信任（rèn）和透明度，Nayar建（jiàn）议（yì）的其中（zhōng）一种方法被他称为“颠倒（dǎo）金（jīn）字塔”。这指的（de）是支持部门和管理层（céng）向员工报告工作（zuò）的组织结构，通（tōng）过为顾客创造差异（yì）化价值（zhí）实现更快的（de）成长，不同（tóng）于竞争对（duì）手创造的价值。Nayar将在员工与顾客界面上创（chuàng）造的（de）差异化价值（zhí）称为价值（zhí）区。
他（tā）说（shuō），任何公（gōng）司的管理（lǐ）者和管理层的核心工作是“激励（lì）、鼓励并让价值区中的员（yuán）工能（néng）够创造差异化价值，以便公司更快成长。”
Nayar告（gào）诉我：“如果你（nǐ）把（bǎ）变化（huà）的（de）控制权转交给你的员工，并说‘我们碰到一个问题（tí），而只有你们才能解决’，你将会突（tū）然（rán）间得到一群充（chōng）满了工作激情的员工。”
“将变化和变（biàn）化的所有权转交（jiāo）给员工是（shì）合乎逻辑的步（bù）骤（zhòu），能够（gòu）实现提（tí）高组织能量级别并让组织（zhī）更（gèng）快运（yùn）转。”
在（zài）公司中发展（zhǎn）信（xìn）任所带来的益处是显而（ér）易（yì）见（jiàn）的。更有（yǒu）趣（qù）的一（yī）个实践是思（sī）考新加坡和Nayar公司总部所在地印度的文化差异如何影响信任的发（fā）展（zhǎn）。
衡量信任倾向性（xìng）的一个方法是使用Geerte Hofstede提出的（de）“不确定（dìng）性规避”文化尺度（dù）理（lǐ）论。那些（xiē）对不确定性的规避（bì）程度较低的国家倾向于依赖法治，并认（rèn）为（wéi）商业（yè）交易是（shì）可预测（cè）的，并能因此（cǐ）信任（rèn）交（jiāo）易（yì）的结果。
另（lìng）一方面，不确定性（xìng）规避程（chéng）度较（jiào）高（gāo）的国（guó）家倾向于（yú）使用已建立的关系作为信任他人的（de）基（jī）础。
在这一衡量（liàng）标准下，新加坡的得分较低，为8分，印度得（dé）分较高，为40分，对（duì）比中国的30分和美国的46分。在得分较高的（de）希腊，112分，Nayar的那一套可就不灵了。
跨（kuà）文化（huà）对比衡量极为复杂，通（tōng）常（cháng）也很具争议（yì），但如果Hofstede的（de）研究符合事实，那么（me）新加坡的管理（lǐ）者在自己（jǐ）公司中创造信任和高透明（míng）度的起点就（jiù）比许多其他国家的公司管理者要高（gāo）。
