为（wéi）大家（jiā）加（jiā）深对（duì）ISO20000管理体系标（biāo）准的理解，是（shì）大（dà）家能够更为顺利的推行ISO20000管（guǎn）理（lǐ）体系，现向大家详细介绍一下该体系的管理（lǐ）要点。

管理职责 

ISO 20000服（fú）务质（zhì）量管理（lǐ）体（tǐ）系主要是通过（guò）十三（sān）个管理流程，来控制IT服务中的方方（fāng）面面。而这十三个管（guǎn）理流程（chéng），需要一个统一的（de）管理机（jī）构来进行整体的协调和管理，以保证流程相互（hù）之间能够（gòu）无缝对接（jiē），真正达（dá）到体系化（huà）的要（yào）求。

为（wéi）了确（què）保整个IT服务管（guǎn）理体系能（néng）够提（tí）供有效（xiào）的（de）服务管理能力，并开展组织业务（wù）以满足（zú）客户（hù）的要求，IT部（bù）门应该指定（dìng）一名高等级的（de）负（fù）责人来担任质量经（jīng）理，对整个服务管理（lǐ）体（tǐ）系负责。该（gāi）高（gāo）ji责任人应该被（bèi）授权可以调动任（rèn）何（hé）必要的（de）项（xiàng）目资（zī）源，并得到制定政策（cè）和改（gǎi）进（jìn）策略的（de）决策组织的支持。除此之外，每一个管（guǎn）理流程都需要指定一名流程经理，以对该管理流程负责。流程经理还可以指定若干流程协调人（rén），支（zhī）持（chí）并配合其工作的（de）开展（zhǎn）。

能（néng）力（lì）、意识和培训 
 概述（shù） 

任何工作的（de）开展（zhǎn）都离不开训练有素的（de）员工，IT服务管理中每（měi）一个员工都应该具（jù）备一定的工作能力，这种工作能力由符合（hé）要求（qiú）的教育、培训、技术和经验所支持。

较高管理者应该定义所有员工（gōng）的角色和职责，并确（què）保其拥有履行（háng）这些角（jiǎo）色和职责（zé）所（suǒ）需的能力。除此之外，为（wéi）了确保他们能够有（yǒu）效履行他（tā）们的角色，还需（xū）要定期评估并管理员工的工作能力和培训（xùn）需求，并确保所有员工认识到所从事活动的相关（guān）性和重要（yào）性，以及如何为实现服务（wù）管理目标做（zuò）出贡献（xiàn）。

人力资源管理 

人力（lì）资源管理通过对组织中每个服务提供者的人力资本进（jìn）行有效管（guǎn）理，形成高绩效工（gōng）作（zuò）系统的（de）基（jī）础。在组织（zhī）中，技术能（néng）力、组织架构、人员（yuán）和（hé）系统共同发挥功效，使企业（yè）获得竞争的优势。人力资源管（guǎn）理是一个很大（dà）的研究课题，以下（xià）仅从（cóng）ISO 20000质量服（fú）务管理体（tǐ）系的角度着（zhe）手，来阐（chǎn）述ISO 20000体系下的（de）人力资源管理所（suǒ）需（xū）要关注（zhù）的（de）几（jǐ）个（gè）方面。

1. 工作（zuò）分析

为（wéi）实现（xiàn）高质量的绩效、提供高水平的服务，组织须（xū）了解（jiě）服务提供（gòng）者（zhě）的工作（zuò）要（yào）求（qiú）及人员，并进行匹配。这就需（xū）要工作分（fèn）析从而获得此项（xiàng）工作的内容（róng）信息。开（kāi）展工作分析（xī）将为人力资（zī）源的（de）相（xiàng）关活动如人员安排、招募、甄选、培训、绩效评估等提供重（chóng）要信息。

在本书第（dì）二部分认证准备中已经介（jiè）绍（shào）了（le）“人（rén）员角色和职（zhí）责列表”(简称R&R表，参见表2)，可以（yǐ）对（duì）工（gōng）作进行分解并（bìng）填入相应人员（yuán）。以更清晰的视角了解组（zǔ）织内部现有（yǒu）人员安排（pái）。

一份质优又全的R&R表，可了解组织（zhī）是否在工作（zuò）安排（pái）上均匀工作项，是否需要调（diào）整相（xiàng）应岗位职（zhí）责及说明书（shū），是（shì）否（fǒu）需（xū）要配备（bèi）更多的人力于某项工作，是否在人员安排上（shàng）完成备份（fèn）策略等等问（wèn）题。甚（shèn）至可以说，人力资源管理（lǐ）所（suǒ）进（jìn）行的一切工作计划都（dōu）应该基于工（gōng）作分（fèn）析得到的结果来开展。

R&R表整理完成后（hòu），应该公布给所有（yǒu）员工（gōng）知晓（xiǎo），并（bìng）由（yóu）指（zhǐ）定人员（yuán）定（dìng）期进行更新。通过对R&R表的认知，使得员工能正确的意识（shí）到他们自己（jǐ）在整（zhěng）个组织中（zhōng）的位（wèi）置和重要性。

2. 征（zhēng）召新员工

虽然招募新的员工过程相对较慢，并将产生（shēng）招（zhāo）募及培（péi）训成本，但相对于即将（jiāng）或长（zhǎng）期（qī）必然出现的（de）人力资源（yuán）短缺问题，招（zhāo）募新（xīn）员工也是一项较（jiào）为常用（yòng）的解决方案（àn）。

新员（yuán）工的甄（zhēn）选过程中一（yī）定要确认所测（cè）试的能力是否与服（fú）务管（guǎn）理（lǐ）的目标一致，或者缺乏这些能力会对服务管（guǎn）理目标（biāo）造成何种危害，以确（què）保新员（yuán）工甄选做出正（zhèng）确的决策。

面试作为组织在甄选过程中较为常用（yòng）的一种方式，有助于（yú）使组织了（le）解职位申请人（rén）是否（fǒu）真正具（jù）备组织需要的素质（zhì），如（rú）专业技术（shù）能力、沟通技巧和人（rén）际交往能（néng）力。同时（shí）也（yě）可（kě）让职位（wèi）申请（qǐng）人（rén）充（chōng）分展示自身的（de）个性特点（diǎn）。但（dàn）只有以组织需要的专业素（sù）养和工作技能为中心的面试（shì）才是（shì）可靠有效的。

招募新（xīn）员（yuán）工的之后步骤就（jiù）是（shì）决策，这不仅仅是简单（dān）的（de）领导较喜欢谁，或谁（shuí）愿意接受较低的工（gōng）作（zuò）条件的事情，而是（shì）针对职位的（de）描述、服务管理目标（biāo）和整个（gè）服务质量目（mù）标检查职位申请（qǐng）人（rén）的合（hé）适程度，确定申（shēn）请人的特长、弱（ruò）点和（hé）潜在能力。

3. 员（yuán）工开发

员工开发是以未来为导向的，开发（fā）意味着学习，但（dàn）又区别（bié）于培训。培（péi）训的着眼点在于（yú）现在（zài），以满足当前工作为目标（biāo）。而开发则是为将来可能的（de）工作变化做好准（zhǔn）备（bèi）。

工作体验（yàn）能使员工面对新的（de）挑战（zhàn）来拓展自身技能。工作（zuò）体验的方法有工（gōng）作扩（kuò）大化、岗（gǎng）位交流、工作调动、暂时（shí）安排至（zhì）其他组织工作等。但（dàn）是（shì）作为工作体（tǐ）验的（de）效果，则需（xū）要取决于员（yuán）工如何（hé）看待组织的安排。是将此视为挑战和开（kāi）发的过程（chéng），还（hái）是作为（wéi）工（gōng）作的压力和包（bāo）袱。员工（gōng）的（de）开发（fā）如果（guǒ）能成为职业生涯（yá）系（xì）统的一部分，则（zé）将大大提高员工（gōng）开发的效（xiào）果及效率，也能较（jiào）大程度（dù）的满足组织的需要。

4. 绩效管理

绩效管理的（de）目（mù）标在于提高IT服务质（zhì）量，达到组（zǔ）织（zhī）的效率，以实现组织（zhī）的战略目标。绩（jì）效考核不仅为管（guǎn）理者提供员（yuán）工有关（guān）工资（zī）、福利等发（fā）放的依据，更为其他人（rén）力资源管理行为提供决策支持（chí）。绩效管理通过设立科学合（hé）理的绩效目标（biāo），为员（yuán）工指明（míng）绩（jì）效努力的（de）方向。管理人（rén）员也通过绩效管理过程来确保（bǎo）员工（gōng）的主要（yào）活（huó）动（dòng）的主要成果是有利于（yú）组织实现组织（zhī）目标的。绩效管理系统（tǒng）也将作为员工知识和技能开发的（de）基（jī）础。

绩效管理（lǐ）目标的设置可以与运（yùn）营级（jí）别协议OLA相（xiàng）结合。通过服务级别协议（yì）SLA的签订，组织会与客户确定相应的服务级别（bié）指标。运营级别协（xié）议（yì）OLA会将该指标进行拆分，并相应（yīng）制定出整（zhěng）个支（zhī）持链中（zhōng）每个环（huán）节的具体（tǐ）目标。而这（zhè）些（xiē）具体目标（biāo），就可以（yǐ）作为员（yuán）工的绩效管理目标（biāo）之一。这样，可以保证员工将整个组织的服务目标（biāo）与个人工作绩（jì）效相结（jié）合，进一（yī）步加强（qiáng）员工（gōng）的服务意识。(关于SLA和OLA的相关知识（shí），本书将在后（hòu）面（miàn）的（de）章节（jiē）中详细介绍，此处不再（zài）赘述)